1.定位新模式-從次高端到超高端超越
汾酒戰(zhàn)略第一步:爭取400-600元汾酒青花瓷作為次高端全國性品牌獲得廣泛成功,并且累計達20億以上的銷售總額,以此初步鞏固次高端的領(lǐng)導(dǎo)定位。判斷2010年青花瓷達到10億問題應(yīng)不大,11年爭取到20個億。
汾酒戰(zhàn)略第二步:以1000元以上的國藏汾酒作為超高端品牌直接與目前超高端年份酒競爭,獲取完全領(lǐng)先的價格標(biāo)桿,實現(xiàn)汾酒價值的完全回歸。根據(jù)經(jīng)驗,同一品牌超高端產(chǎn)品銷售收入約為次高端產(chǎn)品銷售的20%左右。這是判斷何時啟動汾酒戰(zhàn)略第二步的標(biāo)準(zhǔn)。
2.產(chǎn)品線新模式
第一是產(chǎn)品線識別:核心產(chǎn)品線識別作為品牌識別的核心,其他產(chǎn)品線都采取副品牌或分品牌模式,以防止品牌價值稀釋。汾酒未來產(chǎn)品線:國藏汾酒、汾酒(青花瓷)、老白汾、系列汾酒,形成完整清晰的產(chǎn)品線識別策略,以強化汾酒戰(zhàn)略性品牌價值強化;
第二是強化產(chǎn)品友化性:適當(dāng)調(diào)整青花瓷省外單品單價位模式,要在價格上實現(xiàn)省內(nèi)對上對下延伸,在省外則高端雙價位組合,從而實現(xiàn)錯位競爭,迎接次高端細(xì)分市場高速增長的外部機遇。
3.區(qū)域布局新模式-省內(nèi)渠道掌控、省外區(qū)域聚集
第一是省內(nèi)市場深度掌控;渠道重心下移,必須更扁平、更密集的資源整合,實現(xiàn)省內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的深度掌控。要實現(xiàn)貿(mào)易驅(qū)動模式向市場驅(qū)動模式的轉(zhuǎn)變:如郞酒、洋河,業(yè)績好的省份1個月只有10個人管經(jīng)銷商客戶(靠進貨量拿錢),其他人全管核心終端。以洋河南京為例,每個業(yè)務(wù)員管25個核心終端,業(yè)務(wù)員靠終端消費量拿錢。通過經(jīng)銷商和企業(yè)一起管理整個渠道,把渠道牢牢把握在自己手里。
第二是省外板塊聚集:首先要在標(biāo)桿市場實現(xiàn)形象復(fù)興,北京市場是重中之重;其次是培育有清香基礎(chǔ)的傳統(tǒng)市場,如河北、河南、內(nèi)蒙、陜西等,這些基礎(chǔ)板塊市場形成后,最后在全國其他區(qū)域要形成點狀標(biāo)桿市場。
4.品牌新模式:聚焦、聚焦、再聚焦
目標(biāo)對象聚焦:中高端商務(wù)政務(wù)商務(wù)領(lǐng)袖
媒體聚焦
品牌載體聚焦
摘自《中財網(wǎng)》