1．定位新模式－從次高端到超高端超越
汾酒戰(zhàn)略第一步：爭取400－600元汾酒青花瓷作為次高端全國性品牌獲得廣泛成功，并且累計達20億以上的銷售總額，以此初步鞏固次高端的領導定位。判斷2010年青花瓷達到10億問題應不大，11年爭取到20個億。
汾酒戰(zhàn)略第二步：以1000元以上的國藏汾酒作為超高端品牌直接與目前超高端年份酒競爭，獲取完全領先的價格標桿，實現(xiàn)汾酒價值的完全回歸。根據(jù)經(jīng)驗，同一品牌超高端產(chǎn)品銷售收入約為次高端產(chǎn)品銷售的20%左右。這是判斷何時啟動汾酒戰(zhàn)略第二步的標準。
2．產(chǎn)品線新模式
第一是產(chǎn)品線識別：核心產(chǎn)品線識別作為品牌識別的核心，其他產(chǎn)品線都采取副品牌或分品牌模式，以防止品牌價值稀釋。汾酒未來產(chǎn)品線：國藏汾酒、汾酒（青花瓷）、老白汾、系列汾酒，形成完整清晰的產(chǎn)品線識別策略，以強化汾酒戰(zhàn)略性品牌價值強化；
第二是強化產(chǎn)品友化性：適當調整青花瓷省外單品單價位模式，要在價格上實現(xiàn)省內(nèi)對上對下延伸，在省外則高端雙價位組合，從而實現(xiàn)錯位競爭，迎接次高端細分市場高速增長的外部機遇。
3．區(qū)域布局新模式－省內(nèi)渠道掌控、省外區(qū)域聚集
第一是省內(nèi)市場深度掌控；渠道重心下移，必須更扁平、更密集的資源整合，實現(xiàn)省內(nèi)銷售網(wǎng)絡的深度掌控。要實現(xiàn)貿(mào)易驅動模式向市場驅動模式的轉變：如郞酒、洋河，業(yè)績好的省份1個月只有10個人管經(jīng)銷商客戶（靠進貨量拿錢），其他人全管核心終端。以洋河南京為例，每個業(yè)務員管25個核心終端，業(yè)務員靠終端消費量拿錢。通過經(jīng)銷商和企業(yè)一起管理整個渠道，把渠道牢牢把握在自己手里。
第二是省外板塊聚集：首先要在標桿市場實現(xiàn)形象復興，北京市場是重中之重；其次是培育有清香基礎的傳統(tǒng)市場，如河北、河南、內(nèi)蒙、陜西等，這些基礎板塊市場形成后，最后在全國其他區(qū)域要形成點狀標桿市場。
4．品牌新模式：聚焦、聚焦、再聚焦
目標對象聚焦：中高端商務政務商務領袖
媒體聚焦
品牌載體聚焦
摘自《中財網(wǎng)》
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